Unii oameni sunt mai buni decât alții în construirea de relații. Cei mai mulți dintre noi vor recunoaște persoana din departamentul nostru care pare să cunoască mai mulți oameni, știe mai multe despre oameni și obține informații mai repede decât colegii săi. Ei sunt persoanele bine conectate. Dar, pentru prima dată, unii cercetători au reușit să cuantifice rețelele de la locul de muncă și să identifice cu mai multă acuratețe beneficiile – și capcanele – acestora.
Ei au reușit să facă acest lucru datorită unui nou mod de măsurare. Anterior, oamenii de științe sociale, care încercau să măsoare atașamentul la locul de muncă îi întrebau pur și simplu pe lucrători câte persoane cunoșteau și cu câte persoane interacționau. Adică, ar fi trimis un sondaj prea lung, în care ar fi enumerat toți angajații din organizație, pentru ca fiecare persoană să înregistreze cu cine era prieten, la cine apelează pentru sfaturi profesionale sau pe cine trebuie să contacteze doar pentru a-și face treaba. Convingerea angajaților să completeze sondajul, ca să nu mai vorbim de completarea mai multor sondaje pentru a urmări schimbările din rețelele lor, a fost o sarcină dificilă și a dus la o selecție părtinitoare.
O abordare mai nouă și mai științifică constă în analiza datelor existente. De fiecare dată când un angajat are o întâlnire cu cineva și de fiecare dată când un angajat trimite un e-mail către alt angajat, sunt generate informații despre colaborare. Capturarea epuizării digitale a sistemului de e-mail și a calendarului corporativ poate pune în lumină persoanele care sunt cel mai bine conectate. În cadrul unei cercetări recente, membrii echipei Microsoft Human Resource Business Insights și ai echipei Workplace Analytics au examinat aceste modele de colaborare pentru a vedea cum afectează experiența angajaților. Aceștia consideră că angajații care trimit multe e-mailuri și se întâlnesc frecvent cu alte persoane din organizație sunt foarte conectați (adică în primele 20% pentru e-mailuri și întâlniri) și compară comportamentul lor cu cel al celor care trimit mai puține e-mailuri și au mai puține întâlniri (adică în ultimele 20% pentru e-mailuri și întâlniri).
Cine sunt persoanele, care sunt foarte bine conectate la locul de muncă?
Să luăm ca exemplu o unitate de afaceri din cadrul Microsoft. Cercetările arată că angajații din această unitate de afaceri participă în medie la 9 ședințe pe săptămână și trimit în medie 109 e-mailuri pe săptămână. Cu toate acestea, angajații din primele 20% dintre cei care trimit e-mailuri trimit nu mai puțin de 173 de e-mailuri pe săptămână, în timp ce angajații din ultimele 20% dintre cei care trimit e-mailuri trimit mai puțin de 33. În mod similar, angajații din primele 20% din platformele de întâlniri au nu mai puțin de 14 întâlniri pe săptămână, în timp ce cei din ultimele 20% au mai puțin de 4.
Odată stabilită linia de bază, au putut examina cine a avut mai multe sau mai puține contacte. Nu este surprinzător faptul că angajații aflați la un nivel superior în ierarhia organizațională și în funcții de conducere au fost semnificativ mai conectați cu alte persoane din organizație decât angajații individuali aflați la un nivel inferior în organizație. Cercetarea lor a constatat, de exemplu, că angajații cu un nivel ierarhic superior au avut în medie 13 întâlniri pe săptămână, în comparație cu o medie de 7 întâlniri pe săptămână pentru angajații cu un nivel ierarhic inferior. Angajații cu vechime mai mare au trimis de peste două ori mai multe e-mailuri decât angajații cu vechime mai mică (190 pentru angajații cu vechime mai mare și 78 pentru angajații cu vechime mai mică). În mod similar, personalul de conducere (indiferent de nivelul ierarhic) a organizat aproximativ de două ori mai multe mitinguri decât personalul individual (16 față de 8) și a trimis aproape de trei ori mai multe e-mailuri decât personalul individual (239 față de 89).
Rămânerea în contact prezintă multe avantaje. Indiferent de statutul și rangul managerial, angajații mai conectați din studiul respectiv au avut tendința de a fi mai implicați (mai dispuși să vină la serviciu pentru a-și face treaba). De exemplu, angajații din primii 20% dintre angajații care au trimis cel mai frecvent e-mailuri au fost cu 6% mai implicați decât cei din ultimii 20%.
Statutul relațional ridicat afectează, de asemenea, comportamentul oamenilor. Este logic că cei care știu mai multe au mai multe de spus. Au constatat că angajații cu un grad ridicat de conectare au fost mai predispuși să se exprime cu privire la o varietate de aspecte legate de munca lor, cum ar fi sarcinile de îndeplinit, climatul echipei și diversitatea/incluziunea. De exemplu, 72% dintre angajații foarte conectați au indicat că ar vorbi despre coordonarea muncii lor cu alții, în comparație cu doar 55% dintre angajații slab conectați.
Cu toate acestea, ei au constatat, de asemenea, în mod surprinzător, că relațiile bune au o serie de dezavantaje. Angajații cu relații bune sunt mai puțin predispuși să se angajeze în acțiuni care ar putea să le afecteze relațiile câștigate cu greu. Au constatat că angajații cu un nivel ridicat de conectare sunt mai puțin predispuși să vorbească despre aspecte foarte sensibile și personale, cum ar fi dezvoltarea carierei și echilibrul dintre viața profesională și cea privată. De asemenea, au fost cu 16% mai puțin probabil să fie mulțumiți de echilibrul dintre viața profesională și cea privată și cu 20% mai puțin probabil să creadă că volumul de muncă le permite să atingă un echilibru acceptabil între viața profesională și cea privată. Excesul de e-mailuri și de întâlniri este posibil să ia timp de la sarcinile personale, ceea ce, la rândul său, crește volumul de muncă și orele petrecute la serviciu. Orele de lucru mai lungi înseamnă mai puțin timp dedicat problemelor personale și familiale, ceea ce duce la o perturbare a echilibrului dintre viața profesională și cea privată.
Cele mai bune din ambele lumi
Existența unor relații la nivel înalt în cadrul organizației tale prezintă avantaje clare. Dar angajații foarte bine conectați pot avea probleme cu echilibrul dintre viața profesională și cea privată și sunt mai puțin dispuși să vorbească despre acest subiect și despre alte aspecte potențial sensibile și personale. O acțiune concretă pe care o pot întreprinde companiile este aceea de a lua inițiativa de a iniția discuții despre echilibrul dintre viața profesională și cea privată și alte aspecte importante pentru angajați, dar adesea neglijate, cum ar fi dezvoltarea carierei. Procesul Connect de la Microsoft le abordează pe amândouă – Connect-urile sunt o serie de conversații pe care angajații le au cu managerii lor de cel puțin două ori pe an, cu o secțiune de dezvoltare a carierei în care se pot concentra pe abilitățile pe care doresc să le dezvolte pentru a învăța și a se dezvolta. În plus, există o secțiune în care sunt discutate cele mai importante sarcini care trebuie îndeplinite în următoarele luni, ceea ce poate evidenția managerului că angajatul are prea multe de făcut.
În plus, organizațiile pot oferi în mod proactiv programe care să încurajeze un echilibru mai bun între viața profesională și cea privată, cum ar fi memento-uri în sistemele de e-mail care să îi avertizeze pe angajați cu privire la impactul răspunsurilor la e-mailuri după orele de program. Uneori este nevoie doar de un imbold și de un memento pentru a schimba comportamentul, iar impactul poate avea efecte de lungă durată. Oferind angajaților și managerilor instrumente pentru a atenua dezavantajele unor niveluri ridicate de contact, organizațiile îi pot ajuta pe angajații foarte conectați să își mențină un nivel ridicat de implicare și să își facă auzită vocea.